纯知识干货分享，建议收藏――成大事者，必备的三项底层能力模型

如果你想创业或者已经在创业的路上，那么这篇文章对你构建你的企业的可持续发展非常重要。涉及到公司从成立到发展的人员配置，以及如何规避融资陷阱。世界500强企业CEO分享创业经验，手工整理，私信分享。 　　

一、识人、用人能力模型。

1、为什么需要识人用人的能力？

商业是一种竞争，人才的数量和质量决定了你在竞争中的地位。 　　

2、如何选择合伙人？

合伙人必须有企业家精神与创业者心态（正确看待职业经理人和合伙人的心理取向。1.职业经理人辞职的时候不要太难过，上班的时候也不要太悲壮。你要清楚的认识到，这是你应该做的。2.如果你的情绪失控，那你的期望值太高了。你指望职业经理人像你一样拿刀杀人。人家一下子就不干了，你情绪失控。只能说明你单纯，或者认为生活是美好的，生活的残酷被）.低估了 　　

不断学习持续提高核心班子成员的认知格局和领导力

1、不断学习、持续提高核心真高管班子的认知格局和领导力，是维持班子相对长治久安和稳定的条件。加强集体学习，核心班子就能始终处在统一认知水平和格局下，减少内部矛盾。

2、如果你们的底层逻辑假设是通的，什么事都可以沟通解决，投票是最没办法的办法，是老大管理能力低下，甚至丧失的表现。

一心二同三互补。

选择合伙人口诀：一心二同三互补。“一心”是有相同的初心，“二同”是价值观和长远目标相同，“互补”是性格、能力和资源的互补。让优秀的合伙人进来增加了赢的概率。但如果引入了不好的合伙人，把权利让渡了，降低了赢的概率让优秀的合伙人进来增加了赢的概率。但如果引入了不好的合伙人，把权利让渡了，降低了赢的概率。

3、如何选择大将？

什么叫大将？

大将是指一个独立板块的负责人，或者是另外一个分公司或者子公司的一个诸侯，你将一块新的业务交给他，你可以只需要问他要时间和结果的人，但要分清楚不是每个部门的经理都是大将。

合伙人和大将的区别：合伙人一定要站在全局来做问题，大将则要对局部的结果和时间负责。一家公司里的合伙人，他更多的是对愿景、战略、价值观、未来负责，他不适合具体从事某一项板块和业务

大将的软素质和硬素质

软素质：1、高度自驱2、极强的逻辑性和执行能力3、对事情有责任心4、具有一颗随时可修复的强大的内心和身躯。

硬素质：1、精湛的业务和学习能力2、总结能力及避错能力3、不断增强的个人影响力

③和大将相处正确的做法

正确的做法是1、在大将犯错的时候，及时指出他的错误，往往团队的工作莫惨成本是最小的，也更能得到内心的尊重和满足。

大将也会犯错误，管理大将要更用心，因为你的大将往往是你竞争对手最喜欢挖的人。

2、联想用人的策略叫“搭班子、定战略、带队伍”。

选了大将以后，要给大将搭班子，搭班子既是对大将最好的负责和保护，也是组织制度的贯彻。

4、切忌要搞一人负责制，这是对人特别不好的，我们讲膨胀、盲目自信、一意孤行，都和一人负责制有关系，因为制造了让他犯错误的土壤

④什么人能做业务板块或地域的一把手？

4、如何找到前十位员工？

要先找到前十名员工，就是确定公司的使命和愿景，想清楚什么样的人成为前十个人，然后做好预留三分之一的时间和精力去准备，你还要给你自己打造一个人设来吸引人。

然后是行动，什么样的渠道招聘的人最可靠，招聘JD怎么写，面试问什么问题，合理的薪酬结构、决策相信直觉、全员参与、快速决断、果断放弃，这都是一些很重要的事。

为什么公司一开始的时候要把更多的精力投到招聘？

因为一开始公司很小、没有名气，大家也不知道公司能活几个月，“好”人不愿意来

注意：1、切忌不能境地招聘标准2、做决策的时候，要相信自己的直觉，但同时要全员参与选择，一旦确定人选就决定，不适合就果断放行

5、做事用人，还是用人做事?

简言之：用人做事可以理解成我信任你，你做就好了；做事用人就是我就要做成一件事，你帮我把这件事完成。

做事用人还有一个前提，就是对这件事的难度、过程、总体，心里有数，可以把控的

一定要回到业务上，你要干的事是什么样的事。你一定要分清，你干的是一件创造性的事，还是干的是执行性的事.

没有事的时候，优秀的人是在你那里留不住的

6、团队沟通和团队激励

①如何做好团队沟通？

1、明确当前能力范围（当前的能力范围和瓶颈，可能在哪里？哪些事你是有能去完成的，哪些事又可能超出你当前的能力范畴？）

2、明确目标（未来一段时间内，是否有清晰的工作目标或一些预期？ ）

3、明确需要补齐的短板在哪里（围绕着你期望达成的那个预期，你当前还缺少哪些核心能力？）

4、明确补短板的方法（这些核心能力，我可以怎么帮你去积累和获得？如人员培训等）

5、绩效面谈：

下一个阶段怎么做，为什么这么做，对全公司的目标怎么看，和全公司目标关系是什么，上级的期望值是什么，要求是什么，时间节点是什么，现在还遇到的困难，哪些困难需要帮助，上、下级要通过讨论解决。

绩效面谈的原则：1、绩效面谈首先是平等的，一对一的，深层次的工作关系2、绩效面谈是分阶梯的。（层级递进很重要）3、绩效面谈是上下达成共识，上下互相沟通的过程，从而形成上下反馈。4、绩效面谈要做到五件清楚：说清楚他能力的范围，说清楚下一步工作的目标，要说明白工作目标短板和长板在哪，说明白补齐短板的方法和帮助，不断地去重复（月度或季度）。

②如何做团队激励

新的合作关系是分享增量。

股权激励的原则：1、初期范围不宜过大，可以根据情况逐步扩一点。2、范围一般都是跟岗位、职级、职位有关的，也可以和年限挂钩。

7、识人用人的总原则

用利益解决驱动力，用压力解决行动力，用领导力带动执行力，用制度流程解决破坏力；

以文化使命凝聚人，以利益和谐团结人，以制度流程管住人；奖励积极先进分子，拉拢中间表现不稳定分子，淘汰落后破坏分子。

以能力定位子，以结果换票子，以格局定大局

二、定义公司能力模型、公司业务的系统思考

①定义公司一定要回答的问题

1、我是谁？

2、我为什么要创业？

3、为什么成功的人是我？

②企业蓝图的实现源于四基石-使命、远见、格局、激情

1、使命：使命感，是一家企业的基石

A、员工的自我成就感B、超越金钱之上的追求C、加入到公司大家做什么事，为什么要做这件事，做这件事的价值是什么，这件事做成什么样子，这就是什么样的人为了什么样的目的走到一起，这是企业存在的终极目标

2、远见：远见是解决做什么事情的问题，是前瞻性的能力，以及基于前瞻的结果展现出差异化的部署。

前瞻性就是站得高、看得远，源头在于你对未来与众不同的判断。

你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态，就能提前部署，让正确的人用正确的方法做正确的事情，自然就比别人走得更好、更远。

3、格局：格局指人生格局，就是人生的空间，即一个人对事物所处的位置(时间和空间)及未来的变化的认知程度――一个人的眼光、胸襟、胆识等心理要素的内在布局，即容人之量、容物质量

4、激情：激情是指干事、创业的热情。同时，也是应对风险和不断前行的勇气与信心。

③如何描绘企业蓝图？

1、企业蓝图要描绘的细致。清晰、真正影响人、打动人。

2、明确反复高管团队在不用场合达成一致。

3、能在一个点上干过大企业就很了不起了，什么都做就是因为看不清，看不清认为都有可能，都有可能就什么都想做，什么都想做，就很难都做成 .不断聚焦、聚焦。聚焦的前提是你真正的对未来产业有独特的洞察

总结：

A、愿景是我们希望做成什么样子，未来是一幅什么样的图景，许予追随者一个什么样的未来。

B、核心价值观是在通向未来的过程中，我们坚持什么样的判断标准，什么是对的，什么是错的，什么在先、什么在后，谁是我们真正的同行者。核心价值观是支持使命、愿景完成的。

c、当你在描绘你的蓝图你的理想的时候，能不能用画面感的语言，清晰地将你想干什么传达出去。你的理想是什么，能不能说得特别具像化，能不能说得让人家易于理解，能不能说得很清楚？清楚和具像化的好处是一致性，每次说的都一样，目标很清晰，你可以一直在努力。

D、能不能把你们公司的使命、愿景、理想、蓝图更加具像化，一遍、一遍来做，因为这就是高管和老大的责任。为了匹配这样的目标，公司应该做什么？这包括在战略上、组织上、企业文化上、人才上、资金上等等

三、融资能力模型

①准备阶段：要有一个完美的流程

1、你是否了解完整的融资流程，比如VC内部决策流程，需要准备的哪些融资材料，投资人最爱问的问题清单是什么，有哪些应对策略？

2、如何站在VC的视角，完整梳理你的业务，提炼项目亮点，让资本市场能听懂，感兴趣？

3、投资人投你的本质逻辑是什么？

4、讲你的商业故事，需要一个完整的逻辑，你的逻辑是什么？有哪些给VC讲故事的场景？这些场景的具体应对策略是什么？你又是如何将故事与热点或风口结合的？

5、你的估值和融资额是多少？如何算出来的？

6、对接VC有多少个渠道？如何高效地对接更多资本？

7、如何进行TS（投资意向书）谈判？

准备好以上所有事情，就是为了有效降低客户的决策难度，同时与客户建立起有效沟通和信任，之后就事半功倍了

②融资的经验：

1、本质是创业者对业务的深度思考，对投资机构的覆盖。

A、磨刀不误砍柴工，融资一定把更多时间用到准备上，更少的时间用到见VC上，不要在没准备充分之前见一大堆VC，那是给自己挖坑

B、把握机会，一次搞定更重要。

C、千万不要搞砸和一流机构的合作，因为二流就够合作会滋生诸多麻烦

D、作为创业公司，拿谁的钱很重要，拿不同人的钱，可能命运就不一样

2、融资是算账的过程

资金使用情况和风险一定要讲清楚，项目如果失败了，钱有没有可能收回去。这对不同的机构影响可能不一样，比如PE机构可能需要兜底条款。

3、融资是创业中的重要因素，甚至是决定性因素

4、要有和投资人建立信任的过程。

5、要说清楚业务的天花板和成功的概率。

③对投资方的考察及估值的选择

首先，要考察投资方的发展历程、投资项目的类型、抗风险能力等等，这些决定了你拿什么东西跟他在一起沟通。

估值的本质，代表了你新进一轮的投资人对你有多高的期望和预期，可能你融资的时候，报5个亿也可以融到，报8个亿也能融到，选择时要记住，实际上你在卖给新一轮投资人。

你卖的是预期、期望值，要不要把期望值卖这么贵，你要想清楚，卖很贵的期望值就代表着你要给他更好的结果，你给人家承诺了极高的期望值。

估值的选择方面，要理性融资，拿发展阶段“所需”的；价格贵不等于价值高；不是价高者就能给你带来更大的价值，反而是掩藏着危机。