《直播电商下半场，快分销给品牌、创作者带来了哪些新红利?丨“快问快答”（上）》

当前直播电商行业飞速发展，在近两年内形成了一个成长最快的消费市场，而巨大的红利离不开平台释放出的流量红利。

快手，作为以用户粘性为核心优势的短视频平台，同时也是直播电商领域的领导者之一，其每一次平台动作都会造就一批品牌商家、主播与机构的崛起。

(资料图片仅供参考)

如今恰逢快手电商“616实在好物节”已在进行中，其背后释放的红利各位主播、各大品牌要如何获取?参与玩法又是怎样的?对比业内其他平台，快手电商在用户、机制、扶持等方面又有怎样的差异化?

今天我们带着这些问题与集货宝创始人兼CEO林志文进行了深入地交流，为大家带来“快问快答”栏目的第二期，以此来解读快手直播电商的焦点问题，希望他能解答各位的疑问。

注:文字部分为视频访谈部分实录，读者可酌情选择浏览方式。

1.集货宝与快手官方之间的关系是怎样的?业务的边界又是如何划分的?

集货宝是快手的战略服务商，快手是集货宝的战略合作伙伴。集货宝现在的服务主要包括:第一是帮助客户获取流量以及流量的转化;第二是客户业务上的合作，比如物流外包、客服外包、供应链对接等。

2.能否介绍一下集货宝的业务基本的数据情况?

目前来讲，我们物流板块因为相对做得比较久了，年收益在两个多亿;客服外包这一块刚刚开始，处于模型打造过程中;流量获取这一模块，我们整个二季度应该会达到2000多万的消耗，主要依托于我们现有这些主播的消耗。对于产业带这一块，我们总共服务约4000个主播，这个月的GMV应该会达到15个亿左右。

发展至今，集货宝经历过两个大的发展阶段:第一个发展阶段是我们原来的老本行，服务主播的那些物流;第二个阶段是跟快手的合作，包含了除物流服务以外的业务，比如刚才所讲的流量的获取、流量的转化等等。

3.作为快手战略服务商的角色，您如何理解新市井电商这一概念?与传统货架式电商有哪几方面的差异?

“新市井电商”最核心的一个点是“信任”，中国有句老话叫“人以群分”，从某个角度上讲，快手是用“信任”结构建起了一个新的直播电商模式。而“新市井电商”的核心是要重构信任关系，更加深挖真正以信任为基础的直播电商。

关于与传统货架电商的差异，很重要的一点是，货架电商其实第一个解决的是人的刚性需求，你遇到问题想到了解决方案才会去寻找商品。但是在“新市井电商”的角度上来讲，我信任的那个人给了我生活的方向，我从他的视频里看到了我想要的，那么我就会相信他所推荐的东西，“信任”的作用非常关键。

4.您将商家按照gmv分了4个等级，并对不同的等级划分了需求层次，他们各自的特点是什么?您这样去区分的逻辑又是什么?

通过服务这4000个商家，我们也更加清楚商家目前面临的问题，和他们希望我们做的事情。所以基于“某个商家是否能在这个平台上生存”和“某个商家是否有意愿在这里长期发展”，我们把服务的商家分成4个等级:

1、0-50w的商家，他们是生态基础商家

2、50-200w商家，他们是生态潜力商家

3、200-500w商家，他们是生态中坚商家

4、500w以上，他们是生态明星商家

其中，0-50w的商家，他们因为缺少系统性信息，缺少流量获取能力，缺少数据分析诊断，缺少运营指导建议，所以他们需要得到更多的基础运营和能力支持。

而50-200w的生态潜力商家，则需要电商运营交付和供应链的支持。200w-500w的生态中坚商家，则需要操盘定制和跃迁赋能。500w以上的生态明星商家，则需要思考长效经营和稳定增效。

结合我们的基本盘，我们重点服务生态基础商家，并且和生态潜力、生态中坚、以及生态明星商家共建赋能体系，共同打造实在人，实在货，实在价的快手直播商家。

5.您提到生态潜力商家（月GMV为50万以下）将是2022年快手生态平台的重要组成部分，同时也是集货宝接下来的服务重心，而这部分恰恰类目繁多，问题无法标准化，您准备从哪几方面入手去进行具体的帮扶措施?

月GMV50万以下的客户看起来面临的问题很多，但只要解决掉其中的2~3个问题，基本上能实现自身达到生存线以上。

在具备基础的生存能力之后，我们就会通过数据去分析它所面临的问题点到底是什么，譬如我们会寻找到1~3个影响它GMV的问题点，并逐一去解决。

您提到快手上类目繁多，但我认为它核心的底层逻辑是一样的，即围绕“人货场”的运eqFCflP营。我们会把主播分为有流量转化能力和没有流量转化能力两类，有流量转化能力的只要给它流量就可以了，而没有流量转化能力的，我们就需要去看“人货场”到底哪方面发生了问题。

目前我们“货”这一块相对做的比较少，核心是解决“人”和“场”之间的问题，比如“人”可能会涉及到着装、话术表现，“场”可能会涉及到直播间推流过来的封面、直播间场景的搭建以及货品的摆放等等。

6.在主播不断的打怪升级成长上，目前集货宝有没有摸索出一套让小主播一阶段一阶段成为大主播的成熟模式?有没有一些好的案例?

我讲两个案例，第一个案例是“小霞时装搭配”。我们与它在2021年7月底开始合作，这是一家由线下服装店转型到快手电商的公司。目前这个账号有2个主播，一个是小霞，另一个小芳。目前的粉丝量已经由合作前的14.1W涨到了76.3W。GMV在7月份只有35.4万，合作之后的9月份达到了497万。

其中主要做了三个改变:

1、直播时长的变化:之前直播时长，3-4个小时，我们发现曝光到点击的转化率以及到最后的到付费转化率都很高，所以拉长直播时长，然后通过商业化投流进人。前4小时小霞自己播，后4小时小芳播，这样就提升了GMV。在和我们合作之前，商业化投流月消耗1w左右，目前月消耗在40w。

2、我们介入盯盘:在直播转化这块，我们也做了一些调整，之前是凭经验憋单改价，但是憋单时间长，开价时间短，造成商品点击率下降，后面我们在直播中开始帮忙盯盘，根据数据来控节奏，然后提醒助播上架和改价等动作。有效提升了商品点击率。

3、只卖衣服:之前小霞这个账号，一般都是衣服和裤子等一起搭配卖，但是我们发现只要讲裤子等商品的时候，直播间掉人比较快，并且商品点击率也不高，后面让小霞尝试只卖衣服，发现ROI马上上去了，最后就改为打造单品爆款模式，保持至今。

另外一个叫做“振富”，主要做海鲜。一开始每场只能卖4~5万，最好的时候大概能卖10万不到。但是我们后来分析它直播间得出流量承接能力没问题，因为粉丝停留时长超过12分钟，这基本只有一些娱乐主播才能做到，而且他粉丝的复购率非常高。

所以我们的做法很简单，第一个做私域养粉丝，同时把它的货品逻辑进行了调整，目前基本上能做到200多万到300eqFCflP万。

7.去年年底，快手服务商大会上说要迈向专业化、系统化、精细化运营的方向，您怎么看这些问题?能不能给我们介绍一下集货宝ERP系统的构成?

这个系统主要包括以下几个部分:第一部分是诊断系统，当客户的店铺数据进来之后，我们会人为去观察并给它打上相应的标签，里面包括主播表现，主播年龄，适应粉丝人群等等。除了客观的数据之外，我们也会加上运营人员提出来的主观数据，形成一个“问题+标签”的库来定位问题，然后给出对应的解决方案。

如果这个解决方案没有效果，那我们的专家团队会一起诊断这个店铺，告诉它可能需要进行怎样的改变。如果已经有了解决方案库，并且解决方案成功的可能性很高，那我们会直接让运营跟客户去沟通，按照这个模型去做整改、不断迭代就好。

8.集货宝的培训体系是怎样构成的，包含了哪些方面?如何能看到它真正的让培训落地有效，而非局限于理论?

培训体系分两块，第一块是通用型培训，针对刚进来不久尤其是“产业带”过来的客户，我们会进行一些普及性的培训。在此之后，我们会有针对性地把我们的孵化模型告诉他们。

在生鲜类目成功率非常高，像大连那边现在通过我们的模型，再加上后面诊断陪跑的模型，增长率能达到75%左右。

9.今年集货宝整体的发展策略包含哪几个关键点，您准备给出什么样的资源去扶持它或者实现它?在商家招募方面，今年集货宝和快手平台有什么计划?

我们设立了一个独立的小机构，像刚才讲的，不断完善我们的案例库，完善我们的中台建设，这就是我们今年最大的动作，这也会影响到后面我们中台库的发展，其中包括我们的销售增长模型、孵化模型和我们的短视频拍摄模型。

产业带招商核心的一点还是要深入到产业带当中去，跟这些商家面对面的沟通和交流。我经常讲的一句话是，与其犹豫究竟选抖音还是快手，不如踏踏实实静下心来在一个平台上好好地搞。尤其是目前快手的高复购不需要太多粉丝量，就能达成你原来所设想中的高业绩。所以很多到了快手的主播都意想不到地说:“我从来没有想过我那么低的粉丝，有的粉丝就只有1万都不到，还能产出那么高的业绩，这是我从来没有想过的一件事情。”

10.一方面，主播陷于瓶颈期的理由一般有哪些?另一方面，在快手大盘上升时GMV却下降的主播一般有哪些共性?

我们确实在内部探讨过这个问题，目前“主播自身认知”是一个大的问题点，我们在扶持这些主播的过程中，经常是主播不想跟你沟通，或者说你讲的东西主播不愿意去照做，他认为自己的人和货都没有问题。

那么，我们经常会反问他一句话，为什么你觉得你的人货场没有问题?拿前段时间我们在做关于劳保鞋的一个案子来说，其实客户不大，但我们认为它的节奏太平，需要把直播间的节奏调整一下。但他认为劳保鞋是因为代际的原因造成了这一现象，死活不愿意去改直播间的节奏。

但我们另外几个客户却是反季做的劳保鞋，人家就做得非常的好，我们的建议他们听了之后马上就会改，所以“照做”是我认为非常重要的一点。

很多主播或因为其他平台的固有经验，或因为自己一路走来的固有认知，都会阻碍他自身的成长。我们会告诉他们怎么去做，只要认真听取建议的基本都能起量。

像宁波本地一个做母婴的客户，之前是其他平台过来的，原来一个月只能卖两三万，我们给他讲了短视频的要点后，他吸粉效率有了很大提升，现在基本上场场都能过两万，

在这些问题的背后，我认为我们也需要重构服务商和商家之间的关系，这段时间我们其实也在要求跟快手之间的建联率、跟主播之间的建联率、数据的授权编程客栈率等等。

11.在快手，内容与货之间的关系是怎样的?一名内容创作者如何能更快地转型成为一名合格的带货主播?有没有比较好的例子?

第一点，从一开始打造账号的时候就要构建带货的预期，以及构建你的粉丝跟“货”重合的程度;第二点，对辛苦、对付出要有一个相对比较客观的预期，带货达人跟娱乐达人之间的辛苦程度不是一个等级的;第三点，需要持续学习，一个是平台规则的变化比较快，第二个整个团队建设的过程当中也会面临着因能力不足所造成的一些困惑，所以要持续建立自己的外脑，不断跟我们这类服务商做交流。

12.您觉得在快手生态下做好服务商要具备的能力分别有什么?

第一点，你需要真正去了解主播的需求，这一点非常的重要，要跟主播进行深度的沟通，以帮助主播实现价值作为一个核心的“源点”。我们办公室就有一句slogan:不是以消耗为中心，而以客户GMV增长为中心。

第二点，充分了解到生态所处阶段，为什么我们现在选择以服务中小型主播为核心要点?因为我们认为目前的生态相对还偏弱，我们需要一个更成熟的生态，它一定要有更多的人在里面存活下来，并且不断往上走。所以我们认清了形势，做了相应的选择。

第三点，和快手官方要保持好沟通，成为快手和主播之间的桥梁，真正把主播的诉求传递给快手，并且让快手做出来的动作能落实成一个“解答器”，把快手的好政策解读给主播去执行，这样就形成了上传下达的桥梁。