引言

商业管理公司负责商业项目的前期策划、商业定位、设计评审、招商落位、开业运营等工作。它是一个购物中心商业价值实现的保证者。

01 商管公司的定义与职责

(资料图片仅供参考)

运营商是购物中心利益相关者之一，即购物中心的经营管理者，一般叫商业管理公司，也有的企业为了拥有物业管理的资质，将运营公司注册为物业管理公司。

不过，现在物业资质已经被取消，因此，以后就无需用物业公司去管理购物中心了，我们只要在商业管理公司营业执照的经营范围中，加入物业管理的内容即可。

商业管理公司负责商业项目的前期策划、商业定位、设计评审、招商落位、开业运营等工作。它是一个购物中心商业价值实现的保证者。如果没有一个优秀的运营团队，再好的项目，在价值实现时也会打折扣。

商业管理公司应该要在项目立项拿地时就参与进来的，他通过专业的判断，帮助公司确定盈利模式及商业定位，然后根据盈利模式和商业定位协助设计部制作设计任务书。设计院按照设计任务书的要求来设计建筑方案。这就是我们说的先策划，再设计。

而不做策划，就开始设计，是国内商业项目开发的主要误区。大多数开发商都是拿地以后，就找设计院出图，然后报建开工，等开始建了，才组建商管团队，这个时候很多硬件上的问题就已经不能改了。

因此，商管必须要前置，而且要前置到项目的拿地阶段。这里一定要搞清楚，不是招商前置，而是商管前置，也就是运营前置。

运营前置是为了把项目开发做对，而不是把招商提前，除了主力店和特殊业态之外，招商提前只有坏处没有好处。当然，把招商提前的现象也很普遍，这主要是片面的理解了王健林所说的订单式地产。

一个优秀商业项目的开发建设，一定是双轮驱动的，其中一个轮子是房地产的开发建设条线，另一个就是商管的运营条线。只有这两个轮子不断地协调平衡，才能保证项目始终走在正确的轨道上。

02 商管公司的分类

按照主体不同可以将商业管理公司分为四类：

一、开发商自建的商业管理公司

二、零售商出身的商业管理公司

三、隶属资本方的商业管理公司

四、独立的第三方商业管理公司

就目前来看，整体发展比较健康的是资本方自建的商业管理公司和港资开发商背景的商业管理公司。

这跟商业地产的性质有关，商业地产是开发、运营、资本三位一体的，其中核心是资本，也就是说商业地产是一种金融性质运营资产。

在这样的行业特点下，用开发的视角和经营的视角去看都是不足的，必须要用资管的视角来运作项目。这样才能更好地兼顾投资与收益，也才能更好地平衡长期收益和短期收益。长期收益就是资产增值以及资本退出，短期收益就是物业经营的收益，商业管理团队和物业持有者如何在这两个利益的平衡点上达成一致是非常重要的，如果双方理解不一致，就会导致商管公司的经营策略和团队出现不稳定。

而这两类发展比较好的商业管理公司都是在资管的视角下运营项目的，前者比如中信资产和光大安石旗下的商管公司，凯德是全产业链都做，但其整个产业链都是以资本的视角来运作的，因此它的商管也是隶属于资本的。后者比如恒隆、太古、九龙仓等等。他们的区别在于前者是用别人的钱，后者主要是用自己的钱。

由于资本方是用别人的钱来投资的，所以就受到很多的限制，因此，资本方旗下的项目往往都是比较接地气的社区型项目，投资额控制得比较严格、经营也比较稳健，但资产价值及升值空间没有港资项目高。

港资由于是花自己的钱，可以完全按照自己意愿来投资，所以一律都是高大上的地标型项目，而且都定位比较高端。这类项目投资金额高、建设周期长，基本一个项目至少都要六、七年以上的打磨，像成都太古里四年建成开业，是属于天时地利促成的一个另类项目。但是港资的项目资产价值都很高，而且未来升值空间也很大。

我个人觉得这种不同的商业定位也与两者的退出设计有关，在资本方的设计中，基本上十年内是要退出的，而港资项目退出设计基本都在十年以上，甚至有的就没打算退出。

所以港资在做运作项目时，在考虑当下的经营收益的同时，会更重视长期的发展，因此，项目的开发与定位都是一步到位的。

这跟消费的发展趋势是相吻合的，所以我们会看到凯德已经把它最初的一批项目都卖掉了，以后专注于高端的来福士产品线，而杭州来福士的开业，整体形象与品牌组合已经不同以往，是完全不同的一个凯德了。

03 商管公司分类详解

我们现在把几类商业管理公司详细解读一下：

1 开发商自建的商业管理公司

开发商自建商管团队是行业的主流，也是未来的发展趋势。目前绝大多数的已开项目也都是由甲方自己的团队在管理。

一般首次开发商业项目时，开发商有三种模式可以选择。自建团队、委托第三方顾问公司、或者是，采取双保险的运作模式，就是以自己的团队为核心，再外聘一个第三方的顾问公司。

从实践来讲，第三种模式是更有效的模式，虽然多付出了一些顾问费，但是为了保证上亿资产的安全性，前期这点投入是值得的。

为什么要用两支团队呢？因为如果是第一次做商业项目，自己没有成熟的模式，也没有成熟的团队，很多决策都是在摸索中做出的。这种时候有两支团体相互PK是比较好的。万一有支队伍挂掉了，还有另外一支队伍在。

从实践来看往往自己的队伍是更靠谱的，但是自己的团队由于是刚刚组建，操盘手如果视野不够开阔的话，会带有原企业的操作痕迹，而这些可能并不适合现在的项目，同时，团队成员也来自各方，在操作思路与做事风格上都需要磨合。因此，初期组建的商管团队在稳定性上，还是有一定风险的。

这时候，第三方的顾问团队就可以有效地弥补自己团队的不足，第三方的团队一般视野开阔，对行业发展变化的趋势掌握的比较及时，它可以帮助自身团队从更高得角度看待项目，同时，也可以利用第三方团队来统一内部的思想。

当然，这种作用主要体现在前策阶段，一旦项目开始落地执行，还是自己的队伍比较可靠，毕竟是自己家的事，顾问公司还是隔了一层。

目前，国内一线商业地产开发商的团队都比较成熟，很多都已经开始对外输出管理了。比如央企里的华润、中粮等，民企中的万达、龙湖等，当然还有我上面说的港资开发商的团队。

一些区域性商业地产开发商的团队也很成熟，比如郑州的国贸360、武汉群星城等等。

虽然有很多成熟的团队，但是国内开发商的商管团队从总体上来说，还是欠成熟的，一方面很多开发商仍然是住宅思维，没有把商管看成是独立的条线，只是把商管当成了卖房的工具。在百强地产开发企业中也不乏这样的思维，更不要说众多的中小开发商了。

另一方面，国内商业地产的职业经理人也比较缺乏，很多都是半路出家，边学边干，理论功底不够扎实，不能举一反三，往往会被自己之前的操做经验或者是一些碎片化的理论所套住，僵硬的模仿，所以加大了商业项目运营的不可控性。

2 零售商出身的商业管理公司

零售业本身就是做运营管理的，本无所谓商管不商管的。这里把它专门提出来，是就购物中心这种业态而言的。

购物中心虽然也是零售业态的一种，但它又跟其他零售业态的性质完全不同。零售的本质是经营商品，只有购物中心不同，它是经营平台的。

当然，中国的百货商场搞出了一个联营制，实质也是平台模式，但它还是要间接地介入商品经营的。一个最典型的区别就是，百货和购物中心都是商家在经营的，但是百货要以自己的名义来对外，所以它要给顾客开发票，所有的销售流水它都要交增值税。而购物中心则无需给顾客开具发票，也无需针对销售流水缴纳增值税。

购物中心跟商业地产联系更加紧密，它是商业地产中最典型的一类产品。而进入商业地产开发的零售商有三类，一类是做超市的，一类是做百货的，还有一类是专业店出身的。

做超市出身的介入购物中心的比较少，因为两者经营模式差异比较大，但也有做得好的，比如说湖南的步步高，它的旗下就有梅溪湖新天地。外企中有永旺，它旗下的购物中心叫梦乐城。

由于百货和购物中心两种模式有相似性，甚至很多百货人，做了购物中心之后，也没搞明白两者的核心差异究竟在哪里。所以做百货的介入购物中心比较多，比如浙江银泰、山东银座、深圳天虹、石家庄北国等都做了自己的购物中心。

专业店出身做购物中心，目前开店最多的应该就是红星美凯龙旗下爱琴海了，它的兄弟企业月星也有一条购物中心产品线月星环球港。家电专业店苏宁也有苏宁广场。当然，专业店出身做购物中心做的最好的是来自瑞典的宜家，它的宜家荟聚可以说是购物中心里的典范。

从零售业介入购物中心最大的问题是观念，这对外企像永旺、宜家来说，根本不是问题，他们的产品线都非常成熟，但是对国内企业来讲就是个挑战，他们往往会带着原业态的老观念来操作新事物，所以会带来很多的问题。

首先，由于零售业的利润是省出来的，所以做零售的人成本扣的都比较死，往往在建筑和空间上不愿多投入，所以他们做出来的购物中心往往体验性不足。

其次，他会带着原业态先入为主的经营思路来做购物中心，这个在百货商场出身的人身上是最明显的，百货出身的人有两个特点，第一他没有公共空间的概念，所以凡是百货思维做的场子，肯定是塞得满满的，恨不得无下脚之地。第二他会用品类来思考布局，而购物中心是以客层来思考的。

当然，从零售业介入购物中心的团队也是有先天优势的，就是他们更懂运营，像百货出身的人一般要比购物中心出身的人的运营能力强。所以对于零售业出身的商管团队来讲，如何尽快转变思维就是他们能否成功的关键。

3 隶属资本方的商业管理公司

隶属于资本方的商业管理公司，我在前面已经说过了，这类团队反而是比较成熟的，因为他们从资本的高度来看商业项目，反而看得比较真切透彻。

而且这类管理公司也很低调，业内很多人并不清楚，当大家还在讨论商业能不能做，能不能赚钱时，资本其实早就看到了商业项目的价值，悄无声息地在进行布局。

商业地产项目，特别是购物中心其实是一种非常优质的资产。因为如果一个购物中心运营的很成熟，物业条件和租户组合都比较优质。那么它的收益就非常稳定，每年的租金和递增都是可以提前测算的，而且它是抗经济周期的，即使出现大的经济危机，它恢复与反弹的速度也快于其他投资。

所以说，虽然它的回报率比较低，但是因为非常稳定，而且资产本身还会不断升值。对于稳健型的资金来说，这就是一种非常好地投资品。

所以我们会看到国外很多购物中心背后的持有人都是国家主权基金、养老基金、保险基金等这些不求高收益，但求无风险的资金。

其实国内的保险公司手里也是大量持有商业地产的，只是人家比较低调，我们不知道而已。

比如说长沙这个城市很有意思，它几个知名的商业项目都是由资本控制的。悦方ID mall是由中信资本控制的；乐和城是由百联和加拿大的基金剑桥亿万豪共同控制；icity美好中心是由盈石控制，而盈石的背后也是资本的力量。

还有最近发展迅猛的光大安石，其背后就是光大系的力量，它的大融城产品线已经非常成熟，而且资本运作的手法也很娴熟。

外企的资本玩家在中国商业地产领域也是比较多的，比如大家熟知的凯德、收购万达一代店和昌平万科的澳洲的麦格理银行、原来做印象城的黑石、还有铁狮门等等。

其实对于购物中心而言打通资本路径，实现与资本的对接是最佳的模式，因为购物中心是一个需要耐心和实力去精心培养的公主，她需要一个有钱的爸爸。

4 独立的第三方商业管理公司

独立的第三方商业管理团队应该是这个行业里视野最开阔，专业性最强的一批人，这些公司的创始人往往都是业内成功的操盘手，有成功项目加持，同时经验丰富，人脉广泛。但商管公司也是良莠不齐、鱼龙混杂的，各种大小公司混迹市场，应该说是整个商业地产产业链中最乱的一块。

购物中心的开发是一件完整的工作，本不应该把招商和运营割裂成两个阶段来看待的，招商其实是运营的准备阶段，所有的招商策略都应该来自于运营策略。

因为开发商对行业的特性缺乏了解，没有运营的概念，所以人为的将运营和招商割裂开来，认为招商才是最重要的，招完商就可以在家坐等收钱了。

商业管理公司做为专业人士，在业内扮演的是咨询顾问的角色，其不但没有纠正开发商的错误理念，给业内树立一个正确的方法论，反而迎合了开发商，而且还人为的又切出一个前策阶段。

我并不是说前策阶段不重要，这个阶段是非常重要的，我觉得它甚至要比落地执行更重要，因为它不但决定了商业的定位和操盘思路，还决定了建筑与空间的规划设计。但是把它孤立了就是不对的。

前策、招商、运营这本是三位一体的一件事，可是顾问公司却把它变成了三件事，由不同的团队来操作，而前策这么重要的工作，在顾问公司体系里，配置的人员恰恰是最弱的，所以很多顾问公司出完报告，就失去了甲方的信任，无法深入合作，最终沦为写报告的公司。

目前，商业地产正在进入资管时代，在资本主导的时代，商业管理公司的重要性将会得到充分的体现，因为资本并不是要持有物业，资本看中的商业地产所产生的现金流，而这个现金流是靠运营团队来实现和保障的。所以资本是需要商管团队的，一个资本团队如果没有商管做保证，是不敢轻易介入商业投资的。

所以说商管团队的春天正在到来，但是资本看中的一定是那些有实际操盘经验的公司，而一个只能出报告的公司，是不会获得资本青睐的。

对于独立的商管公司来讲，首先不能再割裂的看待商业项目，要以运营为中心，倒推整个项目开发方案与策略，统筹开发各个环节的工作。

另一方面要尽快对接资本，获得资本的信任，成为资本的物业管理人，这样的顾问公司，可以通过资本完成对项目的收购，然后控制项目运营管理权。

所以未来资本跟商管结合才是主流的玩法。