（CWW）6月27日，中国广电网络正式放号，成为自2008年电信行业重组以来，第一个进入移动通信市场的基础电信业务运营商，开启了中国移动通信服务市场新的发展阶段。2008年至今，中国移动通信市场已快速跨越3G和4G，进入了5G时代，全国移动电话用户普及率由2008年底的48.5%，上升至2022年5月的117.9%，移动通信市场已从快速发展的增量市场变成了竞争激烈的存量市场。在此背景之下，新进入市场的中国广电如何取得经营成功？应如何评判广电5G的经营成果？这些都是值得全行业深入研究的课题，或许我们可以借助国际经验作初步的探讨。

新晋移动运营商的成功要素

(相关资料图)

观察国际市场上已经成功立足的新晋移动运营商，可以发现一些共同的成功要素。

首先是既有用户基础和分销渠道。新晋运营商如果在进入移动业务领域之前，就拥有一定的用户基础，以及成熟的服务和销售网络，则有助于其快速扩大用户规模。如法国FreeMobile的母公司Illiad本身即是家庭宽带运营商，而日本的乐天移动在启动基础移动业务之前就拥有虚拟移动运营业务，这样的既有用户基础和分销渠道可使新晋运营商有机会以较低成本快速扩大用户规模。

有竞争力的价格也是新晋运营商取得成功的重要手段。随着市场趋于饱和，连接业务的差异化空间缩小，价格逐渐成为快速获客的最有力工具。FreeMobile于2012年进入法国市场，其套餐价格仅为主流运营商的40%左右；印度RelianceJio于2016年推出移动业务时，向用户提供了总计6个月的优惠期，期间用户可以完全免费并不限量地使用各类服务；日本乐天移动于2020年进入市场时，其资费价格约为主流运营商的一半，并向用户提供了长达一年的免费期。可见，激进的价格策略是新晋运营商吸引用户的有力工具。

业务的整合与协同也被认为是新晋运营商取得成功的重要因素。通过把既有的优质业务和资源与移动通信服务进行整合，新晋运营商有望吸引更多的用户并在集团内形成协同效应，提升移动业务的变现能力。例如，印度RelianceJio通过将低价的数据连接与其母公司的内容、娱乐、支付等业务进行协同整合，迅速成长为印度最大的移动运营商，并得以与Facebook、Google等国际互联网巨头开展战略合作。日本乐天移动也强化与其母公司在电商、支付、银行等领域的协同，虽然乐天移动本身连续亏损，但乐天移动用户在乐天电商平台上的消费金额增幅远高于非乐天移动用户，体现出显著的协同效应。

新晋移动运营商面临的挑战

除了上述共同的成功要素之外，新晋运营商往往也会面临一些共性的挑战。

全国性网络部署通常需要较长的过程，在此期间如何为用户提供全国性的网络服务是多数新晋运营商需要面对的首要挑战。常见的解决办法是与在位的全国性运营商签订国内漫游协议，使用户在没有归属网络覆盖时自动漫游至合作运营商的网络，从而获得全国性网络服务。例如，法国FreeMobile与Orange、日本乐天移动与KDDI、美国DishWireless与T-Mobile都签署过类似的合作协议。

这虽然可以使新晋运营商在提供商用服务的第一天就具有全国性的网络服务能力，增加对用户的吸引力；但也意味着必须支付巨额的网间结算成本，可能加大新晋运营商面临的财务压力。

来自网络建设、用户发展、网间结算等多方面的财务压力，也是新晋运营商经常需要面对的挑战。日本乐天移动自2020年推出基础移动通信服务之后，移动业务亏损额几乎逐季扩大，至今年第一季度，其单季亏损额已达创纪录的1350亿日元。若没有母公司乐天集团的全力支持，很难想象乐天移动能保持长期正常经营。与之类似的是，无论是法国FreeMobile还是印度RelianceJio，其背后也都有实力强大的母公司，这两家公司的创始人甚至是所在国当年的首富，从而使它们能够应对运营初期的财务压力。

如何在日趋饱和的市场上构建差异化竞争能力，也是新晋运营商需要面对的挑战。近年来的新晋运营商普遍采取业务、网络“两手抓”的差异化策略：业务方面力争通过前述的资源整合与协同效应达成差异化竞争；在网络方面，RelianceJio引入三星作为无线接入网的独家供应商，日本乐天和美国Dish分别采用OpenRAN架构部署移动网络，都体现了新晋运营商力图通过新供应商和新技术改变网络成本结构、加快网络响应速度的策略。

移动网络运营具有技术密集和人才密集的显著特征，专业人才队伍建设是新晋运营商提升自身竞争实力的必修课。无论是日本乐天移动还是美国DishWireless都采取积极措施挖猎专业人才，RelianceJio和乐天移动甚至收购相关的技术公司以提升自身技术能力。当然，这也对运营商的整合能力与组织文化提出了更高的要求。

广电5G的起点与可能的发展路径

对比上述成功要素与挑战，我们可以发现广电5G确已具备一定的成功条件，但也面临着独特的挑战。

根据《2021年全国广播电视行业统计公报》，全国有线电视用户数达2.04亿，其中双向数字用户数为9701万。这些既有的有线电视用户以及各地有线电视公司的销售和服务体系，可以成为广电5G业务发展的重要基础，并可助力中国广电开展融合移动、固定和视频的多重播放业务，形成与在位的三大运营商相匹敌的业务组合。当然，也必须看到，有线电视业务与移动业务的有机协同还有赖于中国广电“全国一网”整合的落实与深化。真正全程全网的组织、经营和技术框架，是任何移动运营商实现战略落地的必要基础。

通过与中国移动的战略合作，中国广电不仅可以在700MHz频段提供自有5G服务，还可借助中国移动2.6GHz网络提供全国性服务，中低频段的有机组合可以使广电5G在商用之初就能为用户提供可靠的覆盖和优秀的体验。但700MHz频段带宽有限，数据业务体验较三大运营商的主流频段有较大差距，而租用中国移动网络又会产生成本负担。中国广电还需尽快明确网络发展路线图，充分利用3.3GHz、4.9GHz等频率资源发展自有网络，推动VoNR成熟，尽快实现网络体验的完全自主可控。

然而，无论是网络发展还是市场扩张都意味着持续、大量的资金投入。与在位的三大运营商相比，中国广电的财务基础尚难言雄厚，这可能是制约其无法采取激进价格策略的原因之一，也可能会影响其长期的网络发展、能力提升和市场扩张。在此背景之下，中国广电应首先明确其战略定位，是以“市场鲶鱼”为己任，推动提升移动通信市场的竞争和服务水平，同时追求自身商业成功；还是坚持“中央大型文化企业”定位，持续承担“强化宣传文化主阵地”的使命？不同的定位将对中国广电的网络战略、业务战略、组织人才战略乃至企业文化产生深远影响。若以前者为定位，则需充分借鉴国际上成功新晋运营商的经验教训，吸引更多有实力的战略合作伙伴，尽快提升竞争能力；若以后者为定位，则可提升其公益服务属性，尽力扩大业务触达范围，同时寻求更多政策支持。

无论采取何种定位，中国广电开启5G服务都将成为中国移动通信发展历程的一个重要里程碑，其对产业发展、竞争格局以及政策环境的影响都值得我们长期关注与研究。