(CWW)客户是企业生存的根本,员工是企业最大的财富。中国移动在深化国有企业改革三年行动中,以精细服务客户、激发一线活力为核心,以网格化运营改革为载体将改革工作贯穿到一线,在一线释放改革红利。通过划好责任田、建好责任制、选好责任人,完善支撑体系,在“质量达标,和格行动”的引领下,打造形成了能力高、合力强、活力足的一线运营体系,为客户的精细服务、一线的活力激发、企业的持续发展提供了强劲动力。通过网格化运营改革,2021年,中国移动全国范围内收入正增长的网格占比达到94%,全网3年来客户规模首次实现正增长,营运收入实现近10年来的首次两位数增长。
划好责任田,推进基层运营升级
(资料图)
以客户为中心,深化基层运营变革。在原有县级生产单位基础上,中国移动将生产单元与基层社会治理网格主动对应,在全国将经营区域划分为1.8万个网格,能够对超35万的一线生产营销队伍、超30万渠道网点实现统筹调度。根据网格内客户属性和特点,将网格细分为商圈楼宇型、社区型、校园型等不同类型,能够与客户靠得更近,让服务沟通零距离,满足客户全方位的信息服务需求。深入促进党业融合,坚持“优势转化到一线、党业融合在网格”工作定位,开展“质量达标 和格行动”主题实践活动。充分发挥党组织在基层的战斗堡垒作用,建立党支部书记、委员联系网格制度机制,为网格配备党建指导员,实现网格党组织100%全覆盖。有效促进了党建工作与生产经营深度融合,为公司网格化运营改革提供了坚强的政治和组织保证。
山东公司某网格长与网格经理沟通所属网格情况
选好责任人,选优配强网格队伍
改革的关键在于人。在网格化改革中,创新性地将任期制和契约化的管理理念贯穿到网格,通过明确责任目标,开展竞争上岗,打破职级、资历、身份等限制,突出能力标准,以公开招聘的方式选聘出1.8万能力突出的网格长。在甘肃、宁夏等省份试点开展网格离职承包模式,鼓励原自有人员离职转变“身份”,探索开展承包经营。网格长选派后,通过双向选择、自主“组阁”的形式,搭建形成跨专业条线的“1个网格长+N个网格经理+N个装维人员”的网格队伍。鼓励人员下沉,明确将网格长作为干部基层锻炼的重要职位,对业绩优秀的网格长优先选拔任用,使网格成为干部和人才的“练兵场”“蓄水池”。目前,全公司入格自有人员逾10万人,其中,2.7万由职能级后台部门人员转变而来,占比24%,区县分公司一线人员占比达90.3%。
建好责任制,激活一线经营活力
活力的激发在于机制。在网格化改革中,明确约定网格经营责任,落实网格长经营自主权限,改革激励政策,实现了网格经营权责利的对等。明确网格作为基层生产单元,承担属地市场看护、拓展和客情维系等生产责任,与生产经营职责无关的工作任务严禁摊派到网格,对会议、检查等工作加强统筹管理,使网格人员能够聚焦生产、轻装上阵。赋予网格长对团队的用人选择、绩效考核等管理权,推动属地渠道资源、网格直接相关可控的成本费用资源实现全量入格,在风险可控基础上建立清晰高效的行权流程,由网格长调配使用,让一线当家作主。加大对网格的激励倾斜,网格一线人员薪酬基数较同岗级职能部门人员超出10%以上,设置“多劳多得”、“增收分成”的激励政策,打破大锅饭,部分网格内同岗级人员因业绩差异形成的收入差距已超过2倍。
完善支撑体系,赋能基层运营生产
以一线为导向,构建倒三角的支撑机制。围绕网格管理、调度、生产需求,提供“大中小屏”工具赋能,开发一体化App工具,支持网格运营生产、一键甩单提交各类支撑需求。设立省市县三级倒三角支撑团队,统一处理网格支撑需求,跟踪支撑流程进展。全网月均流转倒三角工单超150万单,为一线提供市场、政企、网络相关领域的业务授权、问题答疑、专家诊断等支撑服务。同时一线网格可对后端支撑部门的响应质量进行评价,考核结果纳入支撑部门绩效考核,倒逼建立“一线围着客户转、部门围着一线转”的倒三角组织,实现网格从被动接受指令向主动调用资源,从承接考核向“逆向考核”的转变,撬动公司治理、运行模式体系变革。
四川公司成都分公司倒三角支撑团队现场办公
中国移动将紧密围绕“国企改革三年行动”要求,立足“世界一流信息服务科技创新公司”新定位,持续推进基层网格化运营,为建设创世界一流“力量大厦”筑牢根基。