（CWW）2000年10月，KDD与DDI、IDO合并，次年4月正式更名为KDDI，经营固话业务和移动通信业务，是日本唯一一家全业务运营商。KDDI成立之初，固网业务持续下滑，移网对固网的替代效应日益增大，在KDDI内部也面临固移业务之间的博弈竞争；在移动业务市场，NTT和Vodafone更是对KDDI步步紧逼，使整个企业面临严峻的挑战。即使在这样复杂、压力重重的市场环境之中，KDDI仍以进取者的姿态，积极寻求差异化的破局之路。20多年来，KDDI历经多次产业变革，不断根据行业竞争态势的变化和产业变革趋势持续转换竞争战略，靠着对市场的准确研判、对用户需求的精准把握和对经营思路的不断创新，KDDI的营业收入虽存在短时的波动，但整体趋势保持上扬，营业利润更是连续20年保持增长，这在全球电信运营商中都极为少见。在NTT长期占据垄断地位、日本移动网络市场接近饱和的残酷竞争条件下，截至2021年末，KDDI的市场份额已经从2002年的18%到增长到31%，成为日本的第二大运营商。从“边缘配角”到“差异化突围”成为通信行业的后起之秀，KDDI体现出了强大的生命力和发展韧性，而这一切源于KDDI基于准确市场洞察的持续战略转型。

本文系统梳理了KDDI成立以来的重要战略和重点战略举措，并通过分析KDDI的实践成果，探究运营商可借鉴的战略选择及实施经验。

实施“转型”战略：抢占市场份额，占据竞争主动权

(资料图片)

2002年4月，KDDI正式开始经营第三代移动网络通信，技术标准采用CDMA 2000 1X。虽然KDDI经营3G业务落后于NTT半年，但是得益于KDDI选择的3G标准在网络性能、覆盖率和终端多样化方面的优势，业务开通之后，KDDI的3G用户数迅速增长。2003年11月，KDDI开始进一步提供以CDMA 1x WIN为商标的CDMA 2000 1xEV-DO服务，不断升级的高速、稳定的3G网络为KDDI赢得了良好的市场口碑，为后期的业务推广打下了坚实稳固的基础。截至2006年年末，KDDI的市场份额从成立之初的18%上升至24.7%，仅2006年，KDDI新增的移动用户数占整个行业移动新增用户数的65.8%。

借CDMA发展网络，奠定了KDDI的“立企之本”后，KDDI研判公司经营和网络情况，提出“固定网络IP化”和“固移融合FMC”两项转型计划，开始在创新业务的拓展方面狠下功夫，致力于为用户提供高附加值、价格低廉、使用便捷的通信业务，不断优化用户的通信体验。一方面，KDDI积极挖掘3G的应用场景，基于“au”率先推出了音乐下载、导航、移动网络搜索等全新的3G增值业务。另一方面，KDDI重视对用户需求的把握，并设置了专门的市场调查部门用以持续跟踪收集用户需求，不断基于用户需求开发具有吸引力的服务。2006年10月，日本正式开始实施“携号转网”，依托于良好的网络、差异化的应用、优良的服务和引领潮流的多样化终端，KDDI成为“携号转网”的最大赢家。3个月内，KDDI的3G用户净增60万，移动用户基本盘进一步扩大，而同时期，NTT和Vodafone的用户数量都不同程度地出现下降。

实施“挑战2010”战略：实现“数量增长”和“质量提高”

2007年3月，面对竞争日趋激烈的市场环境，KDDI提出“挑战2010”战略，旨在各项业务中均实现用户满意度第一，追求“数量增长”和“质量提高”，而“融合”和“创新”成为这一重要战略阶段的关键词。这一阶段公司主要实施了六大战略举措。一是开展现有业务的整合，将移动业务和固定业务的销售部门进行整合，优化组织机构，向移动用户销售固网服务。二是制订“客户满意第一”计划作为全公司的行动指南，高度重视用户的反馈意见，每个部门都被要求撰写用户满意使命书并执行整年的PDCA循环管理。在全面记录、整理、分析用户需求和意见的基础上，全公司从高管到基层员工，均依据分析结果进行决策和工作优化，公司则实施全面检查，确保改进举措得到有效贯彻执行。KDDI的高品质服务举措,对提升用户服务质量、减少用户流失、提高用户忠诚度起到了重要作用。三是积极实施品牌战略，建立了多个重点业务品牌，如移动互联网增值业务采用“EZweb”品牌，移动业务采用“au”品牌，固定电话服务采用“Metal Plus”品牌。通过多品牌战略，占领不同的细分市场。四是创新语音、数据、互联网业务的计费方式，根据用户特征将移动用户进一步细分，提供多样化的套餐组合和折扣方式，满足了不同用户群体的需要。五是持续优化基础网络建设，从2006年开始，通过合作、收购的方式大力投资光纤网络的建设，打牢固移融合业务的“生存之基”，也为未来的宽带网络竞争提前打下基础。六是拓展业务领域，加速增值业务创新。持续扩展业务场景，推出电子书、M2M服务等。

在“挑战2010”战略的指引下，KDDI成功扭转了2008年“金融危机”对企业经营状况造成的冲击，营业收入下滑的趋势被遏制。2009年，KDDI成功实现了用户满意度排名第一，客户流失率也从2006年的1.2%下降至2010年的0.72%，如图1所示。

图1KDDI的客户流失率（%）

实施“3M”战略：实现互联网化转型

随着移动互联网时代的到来，智能手机的快速普及和移动网络速率的显著提升带来了运营商商业模式和竞争方式的新变革。固移融合业务的发展将日本电信业的竞争扩展到了宽带接入市场。为了应对市场挑战，KDDI提出多应用（Multi-Use）、多终端（Multi-Device）、多网络（Multi-Network）的“3M”战略，以随时无缝连接的优良智能网络、可自由切换的多样化终端、差异性的数字化应用服务，从仅提供短信、语音、数据服务的传统通信运营商，向能为客户提供多元化信息消费的服务商转型。“3M”战略如图2所示。

图2KDDI的“3M”战略

快速、低成本、无缝衔接的网络是KDDI保持竞争力的基础。KDDI将当时的3G技术进一步升级，并且开始积极部署LTE，建强区域网络基础；将Wi-Fi作为满足大流量业务场景的重要抓手，以及融合网络发展的重点内容；将WiMAX作为满足高速下载场景的有效手段；持续扩大FTTH用户规模，发展光纤入户，KDDI致力于通过发展全面融合的网络，提供更快、更便捷的连接环境并降低网络总成本。

多样化的互联网终端是KDDI增加用户触点的手段。KDDI不断发展终端产品线，并持续增加终端种类，提升终端市场的占有率，在满足不同场景下用户需求的同时，增大业务搭载率，拉动主业发展。

多样化的互联网内容应用是KDDI增强用户吸引力的载体。KDDI通过合作或自研的方式，聚合了大量移动互联网应用，在确保安全性的基础上，满足用户生活、娱乐等多维度的需求。另外，KDDI还设立了专门的内容应用开发管理机构和内容应用开发风投基金，用于推动互联网应用的丰富和发展。通过多样化的互联网应用，KDDI在为用户提供便利的同时，也有效增加用户黏性，强化了差异化运营的优势。

基于“3M”战略，在全球运营商陷入发展低谷且日本国内经济复苏不明显的形势下，KDDI的营业利润仍保持逆势增长。2012年，KDDI推出“au Smart Value”，为用户提供固移融合的FMC服务，从2012年到2015年，“au Smart Value”的用户数从66万增长到933万，对新用户的增长起到了重要的推动作用。在数据服务方面,2012年KDDI推出了“au Smart Pass”，共聚合了500多款互联网应用，用户只需要支付低廉的费用，就可以使用由KDDI确保安全的互联网应用，无需通过互联网应用商店进行下载，减少了信息安全风险。从2012年到2015年，“au Smart Pass”的用户数从56万增长到1289万，使增值业务成为KDDI新的增长极。

实施“生活设计”战略：嵌入用户日常生活

2016年5月，随着移动互联网的发展，各类数字经济业态、商业模式不断涌现，为了避免被“管道化”、提升用户黏性、进一步挖掘客户价值，KDDI提出了由电信公司向生活设计公司转型的新战略，即以原有电信用户群体为基础，依托支付结算、数据管理等能力，打造结算平台，以支付为核心，渗透用户的日常生活。

为了向用户提供全方位的数字化智能化体验，KDDI构建了“au Economic Zone”。即用户可以通过智能手机、au ID、au WALLET等工具，体验电信、餐饮购物、能源、金融服务等一系列“生活设计”功能。基于多行业合作、应用创新等手段，KDDI将增值服务从传统的线上延伸至线下全场景，实现全渠道运营。通过增值服务线上线下打通、实体渠道能力打通、用户会员体系打通等方式，KDDI将“au”品牌及服务更深地嵌入用户的日常生活中，在获得收入的同时，提升了用户体验和在网黏性。

在电信业务方面，KDDI持续扩大“au”和虚拟网络运营商用户规模，在策略上，一是通过优化“au STAR”和WALLET积分积累和使用，增加用户体验价值，鼓励用户持续使用支付功能。用户可按照使用服务的时间和费率固定的数据费，每月获得积分;也可以使用“au钱包”预付卡或信用卡获得积分。二是利用“UQ mobile”“J:COM mobile”“Biglobe”三大虚拟运营商品牌在各自细分用户群体和销售渠道商的优势，最大限度地增加移网用户量。

在“生活设计”战略中，KDDI通过并购、联合、投资等手段进入新领域，获得新用户。线上渠道方面，推动“au star”相关应用渗透。线下渠道方面，扩大“au Economic Zone”的商店和产品数量。在财务方面，通过与WebMoney等公司的合作，加强集团内部协同，为用户提供线上线下一体化金融服务。在物联网方面，打造物联网云，赋能相关产业。KDDI重点聚焦生活娱乐场景，为用户提供各类细分应用服务，满足用户个性化需求。除面向大众消费群体的“au Smart Pass”和视频服务“Video Pass”外，KDDI还打造了面向音乐爱好者的“Uta Pas、面向阅读爱好者的“Book Pass”、面向儿童的“Disney Pass”等。

随着“生活设计”战略的贯彻落实，在线上，KDDI形成了一系列移动互联网新应用及服务，并依托统一的会员体系让用户在不同应用间得到统一便捷的数字化体验。在线下，KDDI扩充了“au Economic Zone”，商品值由2017年的1.28万亿日元增长至2019年的2.52万亿日元，实现两年翻番。凭借线上线下全渠道运营能力的增强，KDDI逐渐实现“成为客户生活的设计者”的战略目标。“au Economic Zone”商品值变化如图3所示。基于对生活设计业务的开拓，KDDI移网用户黏性和用户价值实现提升，ARPU值在连续13年下降后首度实现大幅度回升，2016年ARPU值同比上升35%，由2015年的4230日元上升5690日元，历年ARPU变化如图4所示。

图 3KDDI“au Economic Zone”商品值（十亿日元）

图 4KDDI “au”历年ARPU值（日元）

实施“增长”战略：深耕客户价值

5G技术的逐步成熟，一方面能够满足用户随时随地的高速业务体验；另一方面低功率、低延时等特点，能够带动“C端”应用生态、“B端”行业生态重构。面对5G技术推广带来的新机遇，2019年KDDI提出“增长”战略，旨在进一步整合电信业务与新兴的“生活设计”业务，实现收入利润指标的进一步增长。

在电信业务层面，一是推动“au”及“UQ mobile”品牌销售组织和渠道的整合重组。利用两个品牌的特点，向外提供简单易懂、满足用户需求的多样化服务；向内精简重叠业务，压缩5G推广的管理资源，增强集团竞争力。二是全力推广5G，在终端方面提供从“旗舰”到中档的多种机型，用有吸引力的终端推动用户转向5G套餐。在价格上以4G LTE的价格水平提供5G基础套餐，并提供包含增值服务的特别价格优惠，从而实现5G渗透率快速提升。

在“生活设计”业务方面，KDDI延续以支付业务为基础加速扩张的思路。基于“au PAY”大幅提升用户支付频次，带动各类“生活设计”业务增长。一是强化外部合作，推动自有积分与“Ponta points”整合，并与罗森建立全方位合作，从而强化KDDI的用户量基础，通过用户接触频率提升和更大范围的积分流通扩张“au Economic Zone”。二是重点聚焦用户的生活场景，稳步提升触点数量。三是强化5G 与“au Economic Zone”交互联结，带动ARPU总体增长。深耕“生活设计”细分领域，以及金融、能源和商业服务行业，进一步挖掘用户价值。如在能源领域，KDDI与Eneres、Jpower达成三方合作，为KDDI用户提供电力采购供应支持。以支付业务为核心，“生活设计”业务实现了稳健增长，从2019年到2022年，“生活设计”域收入从9460亿日元提升至14220亿日元，成为集团收入的最重要增长极。

KDDI战略变革之路带来的启示

通过全方位梳理20多年来KDDI的战略变革之路，笔者总结出以下3方面经验值供运营商借鉴。

一是网络是运营商的“立企之本”，强大的网络基础设施是一切业务发展的根本，建好、建强网络基础是运营商的基本功、必修课。KDDI之所以能在成立之初面对NTT和Vodafone的围追堵截实现差异化突围，根本原因是当时大力投资CDMA，建成高速稳定的3G网络，优良的网络提升了用户的体验，助力KDDI迅速赢得市场。在“挑战2010”战略阶段，KDDI更加重视作为自身短板的固网市场发展，一方面进行了组织结构优化，将固网和移网的销售统一起来，以移网带动固网发展；另一方面加快固网的“补短板”建设，通过收购、合作的方式，提前布局FTTH建设。在“3M战略”阶段，KDDI构建了高速、低成本、无缝衔接的融合网络，以此作为企业竞争力的源泉。总而言之，网络是运营商实现高质量发展的基本盘，必须不遗余力筑牢网络底座。KDDI历年“生活设计”业务收入如图5所示。

图 5KDDI历年“生活设计”业务收入（十亿日元）

二是“价格战”只会拉低行业价值、损害企业的可持续发展能力，运营商通过不断推动终端、资费、服务的创新，提高产品的整体吸引力以创造价值。一方面KDDI高度重视用户满意度的提升，明确服务是企业创造价值所在，高度重视用户意见的收集和服务改进，以用户的需求作为企业的根本出发点，将服务打造成公司核心竞争力的重要组成部分。运营商需要扎实做好用户维系和价值提升工作，通过提升用户的满意度及忠诚度，进一步推动企业整体价值的提升。另一方面，KDDI不断进行移动互联网应用的创新，将增值服务从线上延伸至线下，并且通过通信积分货币化、消费渠道超市化等创新举措，将企业的业务嵌入用户日常生活的方方面面，在获得收入增长的同时，也促进了用户体验的提升和黏性的增加。

三是要强化电信业务和创新业务之间的耦合效应，电信业务是发展创新业务的基础，创新业务是运营商避免“管道化”、重耕用户价值的必要条件。由于用户在入网时就将个人银行卡信息与通信账户绑定，日本运营商因此掌握了支付和主要的商业入口，这使得KDDI有条件基于支付能力整合传统电信业务及“生活设计”服务，同时，KDDI通过收购三菱旗下金融公司、参股便利超商罗森及积分运营公司Loyalty Marketing等手段强化自身支付能力，扩充用户触点，打通传统电信业务与创新业务之间的通路。KDDI的成功经验给国内运营商带来的启示是：一方面要强化外部合作（如借鉴KDDI与罗森等企业的合作），依托运营商用户量与营销组织优势，引入具备技术及运营能力的各行业企业作为外部合作伙伴，共同打造用户会员体系，增加用户触点，鼓励用户跨渠道使用服务和功能，将电信功能和其他服务相互关联。另一方面要深入推动公司内部数字化转型，以用户为中心、业务为导向梳理部门职责，强化部门间合作，形成以业务需求驱动的新型组织模式。